集团职业技能等级认定评审论文

浅谈快速扩张中的物业分公司人才培养

2022年3月26日

摘  要

作为集团核心业务之一的物业，合同面积突破2亿㎡。管理规模的急速扩张最先带来的挑战是在保证企业文化传承中的项目管理人才供给。受省域人力资源分布不平衡、项目内部管理岗位素质需求复杂性、人资条件价比无行业明显吸引优势，外部社会就业认可度低等客观条件，未来两年物业项目中高层管理人才应坚持以分公司内部培养为主、外部引入为辅的人才储备模式。本文重点探讨物业分公司人才培养方式，旨在为保证物业公司中长期战略发展目标实现，满足物业公司2022-2023年管理规模快速裂变的人力供给需求，搭建关键岗位人才储备池。

关键词：培养策略、培养周期、培养阶段、培养标准、人才评价

一、背景分析

物业作为新生活集团上市主力军，自2017年开始由内向外开启了全面发展战略。积极参与市场竞争，不断扩大河南省域物业服务半径。服务业务的快速发展，管理规模的急速扩张最先带来的挑战是在如何保证企业文化传承中的物业分公司项目管理人才供给。现阶段物业分公司管理人员供给主要为三种渠道：总公司异地派遣、分公司内部培养、分公司外部招聘。受省域人力资源分布不平衡、项目管理岗位素质需求复杂性、薄利行业人资条件价比无明显吸引优势，外部社会就业认可度低等客观因素影响，未来物业项目中高层管理人才应坚持以分公司内部培养为主、外部引入为辅的人才储备模式。

二、课题研究意义

近几年物业分公司的人才培养形式单一，实际发挥作用的局限于人力资源职能部门，传统理解通过加大培训力度，在培训的数量、形式及内容上做文章，或者大规模组织员工进行再教育等方式就是人才培养的全部。相较于国内外优秀公司人才培养模式，物业分公司人才培养战略缺乏系统性，忽视了重要的岗中人才成长帮扶机制。为保证物业分公司中长期战略发展目标实现，满足管理规模快速裂变的人力供给需求，搭建关键岗位人才储备池，必须有效发挥分公司内部人力资源优势，通过导师传帮带机制，萃取优秀经验技能，短期内快速提升内部人才素质，长期看有利于形成企业成长为学习型组织。

图2-1  人才培养阶段图

三、问题分析

依据笔者从事物业板块人事工作10年时间，自觉物业人事培养存在几点特征：一是自发性。2017年前物业公司运营发展主要受重资产开发影响。过去22年间管理规模拓展速度相对宽泛，物业人事培养存在时间与空间沉淀机会。一般管理人员晋升需经过三至四年时间。这期间从任职能力、文化传承、知识沉淀、人脉资源积累等方面已近成熟，有利于人员晋升选拔与岗位顺利承接。二是人才培养与人力培训挂钩。自笔者入职至今，观摩依托物业总公司指导，分公司新员工入职培训、专业序列人员培训体系在逐步完善，但欠缺项目储备人员培养方案指导。三是岗位职业发展规划不平衡。纵观以往参与分公司人力晋升通道设计，主要关注项目经理晋升发展，晋升岗位也主要自物业客服序列中选拔。物业其他岗位职业发展通道设计较少。

总而言之，物业分公司人才培养方案欠缺战略设计及方法指引，急需理论与实操支撑三年内年快速扩张中的人力培养需求。

四、解决方案或措施

本文拟从笔者自身从业经验与工作需求出发，探讨分公司未来2年的人力培养方法。

（一）培养对象

涉及5类： 项目经理、维修主管、礼兵队长、保洁主管及绿化主管接班人。

（二）培养目标

1、甄别内部优秀、具备发展潜质的人才，培养成为关键岗位接班人；

2、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更风险；

3、为员工提供明晰的职业发展规划，提高员工满意度与忠诚度。

（三）培养策略

采取综合培养与专业培养同步进行的培养政策，保证公司综合性管理人才和专业线管理人才的持续补给。

物业总公司人力资源部负责制定接班人培养方案，组织、协调、监督分公司人才培养计划实施；

物业分公司负责指导所管辖服务中心接班人人才培养规划，统筹开展培养计划，监督培养成果；

物业服务中心负责接班人人才甄选、培养计划实施工作。

为激发内部员工良性竞争，提升主管人才培养能力，接班人培养方案采取“循环储备、导师责任制”模式进行。接班人培养计划以固定周期循环模式进行，不划分届数。每个培养周期结束后自动进入下一个周期。当期接班人候选人如晋升或未通过指定培养周期考核将自动退出，相关部门需选拔新的接班人候选人补位。

1.培养周期

以6个月为一周期进行，共分三个周期：

第一周期：2022年6月-2022年12月；

第二周期：2023年1月-2023年6月；

第三周期：2023年7月-2023年12月。

2.培养标准

以物业分公司管辖服务中心为单位，开展六个关键岗位接班人培养：

2.培养方式

以“在职培训、岗位体验、任务实践、绩效考核”为培养思路，通过五个阶段，重点培养接班候选人领导力、洞察力、执行力、计划组织能力、沟通协调能力五方面关键素质：

第一阶段：接班候选人甄选

1、基础条件：道德品行良好、工作经验丰富、工作业绩卓越、抗压能力较强。

2、关键素质：

（1）认同公司企业文化，团结协作，并自觉遵守公司的各项规章制度；

（2）沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、应变能力等综合能力相较于同序列展现较强者；

（3）职能专员、贴心管家及接待专员大专以上学历，其他岗位人员高中以上学历，司龄满1年及以上。

（4）未出现过重大工作失误，年度内无通报批评记录。

（5）2017年度评定成绩为A档(优秀)、B档（良好）的员工。

3、甄选程序：

（1）每周期开始15日前，物业服务中心向所在分公司提交关键岗位接班人名单；

（2）分公司组织对候选人进行综合素质测评，测评结果5日内向人力资源部备案；

（3）分公司结合物业服务中心针对候选人制定人才培养计划。

第二阶段：在职培训

（1）目的：掌握接班岗位行业法律法规、公司体系管理标准、日常运营管理规范

（2）培训要求：建议不少于4个月。每月一个主题形式进行，具体培训时间和内容由各分公司根据情况自行确定。所有接班候选人必须经过在职培训才能晋升。

第三阶段：岗位轮岗

（1）目的：掌握接班岗位序列关键工作，培养复合型接班人才

（2）轮岗要求：建议不少于1个月。具体轮岗时间由各物业服务中心根据时间情况确定。所有接班候选人必须经过该序列全岗位轮岗才能晋升。轮岗期间，导师应以周为单位对轮岗人员进行工作考核，并将考核结果反馈至物业服务中心经理处。轮岗结束后，由物业服务中心经理将考核结果反馈至分公司。分公司审核评定后，统一向人力资源部备案。轮岗结束后，接班人员应在5个工作日内提交书面工作总结至分公司。

第四阶段：内部兼职

（1）目的：增强接班候选人岗位管理体验，提升接班人员综合管理能力。

（2）兼职要求：建议不少于1个月。具体轮岗时间由各物业服务中心根据时间情况确定。接班候选人以接班岗位助理或副职职务开展工作。在导师带领与协助下，承担该岗位相关工作，并以学习、议政、检查等方式，参与部门业务运作。导师应以周为单位对接班人员进行工作考核，并将考核结果反馈至物业服务中心经理处。兼职结束后，由服务中心经理、导师根据接班岗位绩效考核管理办法对接班人进行全面绩效考核评估，并将考核结果反馈至分公司。分公司审核评定后，统一向人力资源部备案。兼职结束后，接班人员应在5个工作日内提交书面工作总结至分公司。

第五阶段：人才培养评价

（1）目的：检验接班候选人培养成果，淘汰不合格候选人，完善公司人才培养机制。

（2）考核对象：接班候选人、候选人导师、服务中心经理、分公司经理

（3）评价内容：

五、结论

持续的内部人才培养是分公司良性发展的永动力。但培养并不是等同于简单的人力培训。培养应从量与质两方面着力，在理性培养和感性留人中寻找适用物业的关键人才池建立法则。人才培养是系统性的工程，监控参与其中的管理者育人质量至关重要。因此人才培养的第一步应严把导师质量关。可喜的是物业板块已于近期推出导师传帮带管理制度，这一措施有利于分公司保证人才培养中导师的教育质量，其激励措施在一定程度上课调动导师主管能动性。其次从总公司到分公司各级领导的重视程度是人才培养方案能否持续推进的决定要素。加强各级部门对于分公司阶段培养成果的督导与激励，是确保输出符合公司业务需求的人才培养必备条件。在物业管理规模迅扩张的背景下，整合内部人力资源，启动接班人培养计划已是急迫之事，期望本文探讨观点为企业人力培养带了稍许启发。

六、导师评语

    文章作者具备职业敏感性，关注到了物业分公司管理规模扩张背景下的人才供给需求。为分公司欠缺的短期人力培养战略及措施带来一些思考与解读。物业成立至今已有28年积淀，人才培养更应着力长远，这其中需要整合更多的行业专家、资深项目经理人共同探讨与谋定。本文作者观点可做抛砖引玉之用，为创建物业更光明的未来基石带来启发。

参考文献

[1] woundrain. 接班人计划实施计划与流程 ,2015, https://wenku.baidu.com/view/f91b2af377232f60dccca110.html?from=search

[2] 廖科. 关键岗位接班人培养管理规定,2016, https://wenku.baidu.com/view/1f0abd05c381e53a580216fc700abb68a982ad25.html